Johtajat ovat yksin – klisee, jonka kaikki tietävät. Yksinäisyys johtajana ei kuitenkaan ole klisee silloin, kun elät johtajana haastavassa organisaatiossa. Olet todellakin yksin.
Henkilöstön tulee haastaa johtajaa – olen ehdottomasti sitä mieltä. Ilman tätä haastamista ei ole tervettä kasvua ja kehitystä, jota organisaatio ja toiminto tarvitsee. Haastaminen täytyy kuitenkin tehdä toisia kunnioittavalla tavalla. Ymmärrän hyvin, että henkilöstö voi esittää asioita räväkämmin kuin esihenkilö tai johtaja – mutta räväkkyydelläkin on rajansa. On tilanteita, joissa haastaminen menee yli asiallisuuden – henkilökohtaiselle tasolle. Varsinkin, jos organisaatiossa on useampi tällainen henkilö, tulee ryhmittymä, joka ruokkii toinen toistaan. Heittää sananmukaisesti bensaa liekkeihin. Tällaisessa tilanteessa johtajan psykologista turvallisuutta koetellaan. Ihan kunnolla.
Olin keskellä haastavaa organisaatiomyllerrystä. Organisaatiostani löytyi useampia ihmisiä, jotka kohtasivat minut välillä hyvinkin henkilökohtaisella tavalla. Voisi jopa sanoa että suorastaan vihamielisesti. Toisaalta pystyin ymmärtämään syyn, mistä tämä kaikki kumpusi: he eivät saaneet tehdä enää kuten olivat aiemmin itse tehneet. En sano, että he olisivat aiemmin tehneet asiat väärin – toin vain erilaista näkökulmaa ja lisäksi organisaatiolle oli asetettu erilaiset tavoitteet kuin aiemmin. Organisaation ja toiminnon haluttiin muuttuvan. Tämä ei tokikaan miellyttänyt kaikkia. Oman työn avaaminen läpinäkyväksi – vaikka se olisi ollut ihan hyvin suoritettu – saattaa joillekin olla hyvin, hyvin pelottavaa. Muutosjohtamisen tuttu tilanne.
Tuon kaiken jouduin rehellisesti sanottuna kohtaamaan yksin. Koska työskentelin samoissa toimitiloissa, minulla ei ollut esimerkiksi ”pääkonttoria pakopaikkana”. Joka ikinen työpäivä minä menin tämän sotkun keskelle. Ja se ei ollut minulle helppoa.
En myöskään sano, että olisin itse toiminut tai reagoinut jokaisessa tilanteessa oikein. Tämä kaikki oli itsellenikin oppimista, koska en aiemmin missään kohtaan työuraani ollut kohdannut näin henkilökohtaiseksi menevää tilannetta. Ja näitä asioita ei valitettavasti opi kuin elämällä – kokeilemalla, reflektoimalla ja kasvamalla. Myös me johtajat.
Missä johtajana saatoin sitten jakaa näitä syvimpiä – ihan ihmisyyteni ytimeen osuvia – kokemuksia, tunteita? Saamaan reflektiopintaa, sparrausapua? Tuulettaa?
Olen vahvasti – edelleen – sitä mieltä, että johtajana en voi purkaa tunteitani ja syvimpiä ajatuksiani esimerkiksi organisaatiossani olevien esihenkilöiden kanssa. Myös heillä on haasteensa. Tilanne, jossa johtajaa haastetaan, on myös heille pelottava. Outo. Raskas. Huolieni sijaan he tarvitsevat varauksettoman tukeni ja tsemppaukseni ja sen heille annan. Ihan aidosti. Huolehdin, että yksinäisyyteni ja sisäinen kipuiluni ei heille näy. Koska tällaisissa tilanteissa johtaja kipuilee. Ainakin sellainen johtaja, jolla on tunteet. Ja kaikillahan meillä on. Osalla ehkä vain syvemmälle piilotetut.
Luonnollinen keskustelukumppani olisi samalla työnantajalla vastaavalla – tai korkeammalla – tasolla työskentelevät johtajat. Minulta ei löytynyt tällaisia kollegoita tästä organisaatiosta. Miksikö? En sano, etteikö tällaisessa positiossa työskenteleviä johtajia/esihenkilöitä olisi ollut. Mutta koska työpisteeni oli heistä erillään, esim. luontaista lounastaukoa näiden kollegoiden kanssa ei ollut. Tällaisten asioiden purkaminen vaatii myös aitoa mielenkiintoa paitsi toista kohtaan ihmisenä, myös sitä kohtaan, miten organisaation haastavia tilanteita puretaan. En kokenut sitä heiltä saavani. He eivät ehkä olleet kokeneet vastaavaa tilannetta työurallaan organisaationsa kanssa. Silloin tilanteeni ymmärtäminen tai siinä tukeminen oli oikeasti käytännössä mahdotonta. He kieltämättä jopa halusivat hivenen karttaa tällaisia keskusteluita. ”Kun ongelmista ei puhuta, niitä ei ole”. Tästä en tokikaan heitä syytä. Kun omassa johtamistyössä on jo kiire, lisäkuorman ottaminen on aina haasteellista.
Entäpä oman esihenkilöni tuki? Tämän haastavan johtamisperiodin aikana minulla oli kaksi eri esihenkilöä. Näistä ensimmäisen kanssa pystyin alkuun puhumaan haasteista hyvin. Mutta kun organisaation haasteet löivät yli kunnolla, tämä tuki loppui – kieltämättä kuin seinään. Organisaatiostani lähetettiin katkerankitkerää sähköpostia esihenkilölleni. Tämä on toki aivan oikeutettua – vaikka sähköpostin sisältöä en tiedä vielä tänäkään päivänä. Mutta tässä tilanteessa esihenkilöni ei halunnut kuulla tarinan toista osapuolta. Minua. Koin sen, mitä kenenkään ei pitäisi kokea minkään tason työntekijänä. Eikä ylipäätänsä ihmisenä.
Tämä tapahtui aika lähellä tulevaa organisaatiomuutosta, jossa tiesin esihenkilöni vaihtuvan. Ehkäpä tämäkin vaikutti silloisen esihenkilöni toimintaan. Käytännössä tuon tapahtuman jälkeen esihenkilöni ei pitänyt minulle enää lainkaan one-to-one tapaamisia. Pyysin kuitenkin päästä ulkopuoliseen mentorointiin – johon pääsin. Ehkäpä hivenen lakonisesti voisi todeta, että esihenkilöni ulkoisti minun esihenkilöinnin. Tämä mentorointi keskittyi 90% asiajohtamiseen – tavoitteiden kirkastamiseen, suunnitelman tekemiseen jne. Mutta siellä onneksi sivuttiin myös vähän tätä ihmispuolta.
Johtajuus on rooli.
Isoin oivallus, mikä minulle mentoroinnista tuli. Johtajuus on rooli. Tulen tasan tarkkaan kirjoittamaan tästä erillisen postauksen, koska tiedän, että tämä asia herättää mielipiteitä. Myös minussa. Mutta nuo kolme sanaa olivat ne maagiset sanat, jotka pysäyttivät minut. Yhdistettynä itsereflektiooni ja harjoittamaani ”mielen nollausliikkeeseen” sain ymmärrystä, joka todella auttoi minua. Auttoi minua siirtämään pahimmat yksinäisyyden tunteet syrjään. Ajattelin toimivani roolista käsin. Olevani tietyllä tavalla estradilla – näyttelijä. Mielen kuva, jolla itse pystyin suojaamaan sisäistä itseäni. Ja jokainenhan voi roolihahmonsa valita: oletko empaattinen, sympaattinen vai jotain muuta?
Ai mitenkö se uusi esihenkilöni sitten toimi? Hänen lähestymistapansa oli alusta alkaen selkeä. Enkä usko, että sillä oli mitään tekemistä organisaationsotkuni kanssa. One-to-one keskusteluita ei pidetty – eli yhteydessä oltiin vain jos oli asiaa. Tai siis – jos minulla oli asiaa. Samoin jos organisaatiosta nousi kuohuja hänelle asti – hän ei reagoinut niihin. Toimiiko tämä? Koska olin joutunut kehittämään jo omat selviytymismekanismini, voin sanoa, että oikeastaan tällä esihenkilöni suhtautumisella ei enää ollut väliä. Minä olin kasvanut ja muuttunut.
Katekeroiduinko? Sillä onhan se aika brutaalia, että selkänoja esihenkilötasolta katoaa. Voin rehellisesti sanoa, että en. Miksikö?
Koska johtajakin on vain ihminen.
Minun esihenkilöni – vaikka he ovat johtajia – ovat myöskin ihmisiä. Kaikki me yritämme parhaamme ja välissä käy niin, että koko kokonaisuutta – kaikkia puolia – ei näe. Se on osa ihmisyyttä. Ehkä minunkin olisi pitänyt syvemmin ja avoimemmin kertoa, miltä minusta tuntuu. Esihenkilöilläni oli muita vahvuuksia, joita arvostan yhä edelleen. Minä pystyn kohtaamaan kummankin esihenkilöni avoimesti ja rehellisesti, ilman mitään ”hampaankolossa”. Toki rehellisyyden nimissä voin sanoa, että en halua heidän kanssaan nyt enkä tulevaisuudessa puhua näistä asioista. Eikä minulla itseasiassa ole edes tarvetta näitä keskusteluita käydä. Koska olen käsitellyt nämä(kin) asiat, saanut pöytäni puhtaaksi. On turha jättää katkeroitumista tai muuta taakkaa repussa kannettavaksi. Siellä on johtajana ihan muutenkin riittävästi kannettavaa.
Ja sen minä tiedän. Minun organisaatiossa yksikään esihenkilö ei tule jäämään ikinä tuolla tavoin yksin, kuin minä jäin. En sano, että olisin täydellinen tukija tai sparraaja. Mutta ainakin minä yritän. Parhaani.
