Mielestäni on selviö, että organisaatioissa tarvitaan hierarkiaa. Kokonaisuuksia tulee katsoa eri tasoilla, eri tarkkuuksilla, fokusoitua erilaisiin alueisiin. Tarvitaan erilaista – eritasoista – osaamista.
Hyvin toimivassa organisaatiossa nämä tasot nivoutuvat hienosti yhteen; yksittäisistä solmuista muodostuu ikään kuin verkon silmiä ja näistä silmien kokonaisuuksista muodostuu yksi, yhteinen verkko. Jokaisella yksittäisellä solmulla on tärkeä rooli, jotta kokonaisuus – koko verkko – toimii. Jos kaikki on balanssissa.
Olen aina ollut hyvin vahvasti työelämässä asioihin orientoitunut. On oikeastaan ollut ihan sama, millaisia työtehtäviä on eteeni tullut, olen aina ottanut vastaan ne asioina. Olen pystynyt – ja pystyn edelleen – laittamaan tietyllä tavalla tunteet syrjään ja keskittymään vain asioiden ja kokonaisuuksien hahmottamiseen ja niiden eteenpäin viemiseen. Tästä vahvasta asiajohtaja ominaisuudestani saa helposti sen mielikuvan, että olen tunteeton. Näin se ei kuitenkaan ole. Olen ihmisenä itseasiassa ihan äärimäisen herkkä. Asiajohtaminen ja asioihin fokusoituminen ei millään tavalla poista sitä tosiasiaa, että kaikilla meillä ihmisillä on tunteet. Myös asiajohtajilla.
Ennen kuin olin käynyt tämän ”johtajamyllytykseni” läpi, ajattelin kieltämättä naivisti, että johtaja on automaattisesti ihmisten johtaja. En rehellisyyden nimissä edes ajatellut – enkä edes osannut ajatella – termiä ihmisläheinen johtaja jotenkin erillisenä osana. Kun työuralla on taustaa hyvinkin suorituskeskeisestä organisaatiosta, jossa vahva asiajohtaminen korostuu, ei termi ihmisläheinen johtaja ole ensimmäiseksi mielessä. Tämä ei suinkaan tarkoita, etteikö näitä ihmisläheisiä johtajia löytyisi myös suorituskeskeisistä organisaatioista. Tätä ominaisuutta ei vaan ehkä tarvita niin vahvasti, kuin ehkä toisentyyppisessä organisaatiossa tarvitaan.
”Leadership development is a lifetime journey, not a quick trip.”
~John C Maxwell~
Vahvana asiajohtajana tipahdin organisaatioon, jossa minut koettiin hyvinkin monin eri tavoin erilaiseksi. Tämä tehtiin minulle myös hyvin selväksi – eikä aina niin mukavalla tavalla. Enkä itsekään välttämättä ollut aina niin mukava. Minulle alkoi pikkuhiljaa avautua tämä ”ihmisten johtamisen” osa-alue kieltämättä välillä hyvinkin raadollisesti. Kun aloitat uudessa työtehtävässä ja olet toimelias, työ- ja asiaorientoitunut, on oma intosi päästä tekemään ja toteuttamaan suuren suuri. Kokemattomuuttani en osannut ”haistella” organisaation mielentilaa. En ymmärtänyt, että organisaatio toimii eritavalla – erilaisella kulttuurilla – kuin mikä itselleni oli luontaista. En ymmärtänyt, että olin kuin ufosta tippunut norsu rymistelemässä posliinikaupassa.
Vaikka asiajohtaminen sujuisi kuinka hyvin tahansa, mutta ”ihmisten johtaminen” sakkaa, ei homma toimi. Verkko eli organisaatio menee sotkulle ja siellä sotkussa olen niin minä johtajana kuin myös ihmisenä. Ja aivan samoin siinä sotkussa ovat myös työntekijät niin työntekijöinä kuin ihmisinä.
Näitä sotkujahan syntyy organisaatioon aina. Toiset sotkut ovat pienempiä, toiset suurempia. Samoin jotkut sotkut ovat lyhytaikaisia, toiset pidempiaikaisia.
Verkkosotkujen avaamiseen on monia työkaluja, monia koulutuksia, monia konsultteja käytettävissä. Mutta kysymys ehkä lieneekin, kuka – tai mikä – osuu sinne sotkun ytimeen niin, että se verkko alkaa oikeasti aukeamaan? Jos työyhteisössä käy konsultti olemassa hetken, miten hän pystyy todellisuudessa kylvämään siemenen, josta lähtee itämään jotain uutta? Varsinkin silloin kun kyse on jostain ihan muusta kuin puhtaista asioista. Kun puhutaan tunteista, vuorovaikutuksesta, ajatusmaailmojen erilaisuuksista?
Sanoisin, että on hyvin harvassa sellainen konsultti, joka aidosti pystyy moista verkkosotkua avaamaan. Ellei konsultilla ole jotenkin sellaista erityistaitoa, että saa ihmiset aidosti pysähtymään ja oivaltamaan, että muutos lähtee jokaisesta itsestään. Tämän lisäksi vaaditaan vielä se maaginen hetki, jolloin ihmiset – tai edes osa heistä – ovat valmiita tähän muutokseen tarttumaan. Valmiita pysähtymään, valmiita muuttumaan ja jatkamaan tätä muutosta – pitämään sitä yllä. Sillä jotta muutos lähtee oikeasti itämään, kasvamaan ja kehittymään – vaaditaan aikaa. Ei mikään asia muutu yhdessä yössä, eikä kahdessa. Tulle kompastumisia, tulee erehtymisiä. Mutta niistä huolimatta on aina kavuttava pystyyn ja jatkettava matkaa – uskoen, että muutos tapahtuu. Ja näitä sitkeitä pystyyn kapuajia tarvitaan, jotta muutos alkaa toteutumaan.
Jotkut organisaatiot ja ihmiset jäävät tuollaiseen verkkosotkuun. Toiset lyhyemmäksi aikaa, toiset todella pitkäksi aikaa. Verkkosotkusta voi työntekijänä päästä ulos joko muuttamalla jotain – tai muuttamalla työpaikkaa. Tämä jälkimäinen vaihtoehto täytyy myös sallia ja hyväksyä – ymmärtää. Sillä se on jokaisen työntekijän oma valinta. Aivan, kuten minun valintani oli aloittaa oma kasvuni, oma muuttumiseni. Olla yksi niistä sitkeistä pystyyn kapuajista, jotka alkoivat taivaltamaan muutoksen polkua askel askeleelta.
